专访瑞幸咖啡总裁李辉：瑞幸就是这样复活的

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“这个市场没有新花样，也没有赢家，真正的赢家来自于顽强的全神贯注和整个系统的能力，不能有任何短板。”采访 |何一凡张雯婧雯| 《中国企业家》记者张文静编辑|我的标题图片来源|受访者瑞幸胶总裁李辉语气平静、缓慢。中国最大的咖啡品牌背后的人似乎有点神秘。深秋的时候，我在北京遇见了李辉。他刚刚从深圳回到北京，此前曾在海外出差一段时间。他看上去40岁出头，但实际年龄却是57岁，这或许与他的自制力有关。你每周锻炼三四次，每次一两个小时，跑步、骑自行车、打球等。通话了一个多小时，李辉手里拿着一杯咖啡。路上，他的助手给他端来了一杯美式咖啡。原本留给他的拿铁被搁置一边，但最终两个杯子都空了。李辉承认自己喝了很多咖啡。开会时你无法停止喝咖啡。运动前也喝一杯，可以提高运动成绩。 “平均而言，我每天喝六到七杯以上。”咖啡绝对是李辉生活中重要的一部分。他拥有中国人民大学学士学位和耶鲁大学管理学院MBA学位。毕业后，他曾在摩根士丹利和高盛工作，2002年加入华平投资。直到2016年，他创立了大正资本。大成资本最著名的投资是瑞幸咖啡。 2017年10月，瑞幸咖啡在厦门成立。 2018年，大成资本在两次领投后成为瑞幸咖啡最大的外部投资者。在 2020年，瑞幸咖啡涉嫌财务造假。在至暗时刻，大正资本在2021年和2022年两次惨败，增资成为瑞幸大股东。五年来，瑞幸咖啡在面临退市、亏损和巨额支出后，成功实现盈利，并成功在2023年超越星巴克，成为中国最大的咖啡公司。11月17日晚间，瑞幸咖啡财报显示，今年第三季度净利润达152.87亿元，较去年同期增长50.2%。 GAAP（公认会计原则）营业利润为17.77亿元人民币，营业利润率为11.6%。门店总数达到29,214家。对于近期的上市传闻，瑞幸咖啡CEO郭振一当晚在公司业绩会上回应称：“公司目前没有明确的回归上市时间表。此外，对于大成资本考虑收购Costa咖啡的传言，李辉也没有做出回应。2025年4月，李辉重返瑞幸董事会并担任总裁。为何选择在这个时候登场？瑞幸底层回归的秘诀是什么？瑞幸有新的扩张计划吗？选择直营模式和联营模式背后的逻辑是什么，有什么区别？聚焦就这些话题，《中国企业家》近日与瑞幸咖啡总裁、大成资本创始人李辉先生进行了独家深入交流，对话内容如下（节选）：“我是瑞幸咖啡的总裁，这是理所当然的。” 202年的瑞幸0，但大正一直作为瑞幸大股东与瑞幸合作，一步步引领公司。经过几年的调整，瑞幸咖啡目前处于相对关键的发展阶段。无论是国内市场的持续拓展和触达，还是“走出去”战略，董事会都期待看到我发挥更大的作用。瑞幸咖啡总裁李辉先生 来源：受访者《华商报》：您是如何参与到瑞幸咖啡的管理工作的？李辉：我们瑞幸的管理始终是从董事会的角度进行的。我们的董事会与瑞幸咖啡的运营非常密切。瑞幸咖啡建立了先进的股东、董事会和管理层共同参与的公司治理体系。每天与管理团队有很多沟通，我们基本上每月举行一次会议。还应该靠近前方，听听炮火的声音做出更好的交易决策。 2023年，我花了两三个月时间逛了十几家店。从这个角度来看，瑞幸也相当独特。我们努力让瑞幸创业公司在现代化、规范的公司治理体系下保持高效、敏捷的战斗力，以适应中国这样竞争激烈、快速发展的市场。自从我担任瑞幸总裁以来，相比大正，我在瑞幸业务上投入的时间更多，但整个团队都是他参与管理的，而不仅仅是我。 《中国企业家》：他的管理风格是怎样的？李辉：公司的日常管理实际上是由团队来管理的。然而，瑞幸管理文化的一个很重要的特点就是悄然公开透明，很多话题都被提出来“讨论”。与我们代表的董事会最大的不同是，我们靠近前线，可以听到枪声和烟雾。这就是为什么我基本上去了十几家分行。当然，最终的商业决策这些问题应该由管理层做出，但为他们提供指导仍然非常重要，比如他们是否应该关注本季度的财务报告，或者是否应该真正担心公司未来的市场地位和长期发展。我们的董事会必须向他们提供指导。 “中国企业家”：拥有20多年的投资生涯。 C您如何评价瑞幸的投资？李辉：我想是的……我能说什么？ （笑）我认为瑞幸对我来说将是一项非常重要的投资，这可能是我长大后最记得的投资。但瑞幸的故事才刚刚开始。我希望Luckin成为一个永恒的品牌，一个伟大的公司。醋。于是，瑞幸以“中国公司”的身份在国内复活了》：近年来，瑞幸起死回生，在逆风中实现了快速增长。采取了哪些重要行动？李辉：瑞幸成立已经8年了，也快5年了rs 自爆发式增长以来。瑞幸爆发后真正的调整和变化是在最近五年。过去五年发生了很多事情。概括起来，我们的活动主要包括以下几个方面：一是调整公司治理结构，重构公司治理机制，从家族式治理和盈余机制向现代公司治理和盈余机制转变。转变看似模糊，但实际上有一些重大变化。我们自下而上地重建公司的盈利机制、规章制度、管理架构、人力资源组织乃至底层的业务逻辑、基础设施和系统。近年来，全公司把“求真务实”作为企业价值观的重要内容，不仅体现在制度上，也体现在公司经营的各个方面，最重要的是通过技术保障落实。逻辑手段。同时，对人力资源队伍、管理体制、激励机制等进行了调整。以前的公司是一个人或几个人的公司。 Luego为团队引入了长期激励结构。例如，2021年初，我们将约11%的股份配置为股权激励基金，扩大了股权激励的范围。其次，在企业层面，我们重构了业务逻辑和单位经济模型，重构了前中后台，实现了“三平台”的完全融合，通过数字化手段明确了各部门的职责、权限和分工协作模式，让瑞幸真正能够执行商业模式。从数字化的角度看，部门之间存在的数据孤岛已经被摧毁，部门之间的“围墙”全部被拆除，真正实现了数字化。实用水平。在供应链方面，公司投入巨资完善供应链体系。 《中国企业家》：当时打破数据孤岛、打破“墙”的主要困难是什么？是系统性的还是组织性的？李辉：我认为最重要的是组织架构。此前，数据并没有真正打通，不同业务单元之间、业务与财务之间也没有真正的联系。然后，我们首先重构了底层数据架构，消除了不同部门数据之间的所有隔离，让整个操作系统真正用一组数字说话。但数字化是一种媒介，有效协作的能力是1，数字化背后有无数的0。基于组织协作，瑞幸对公司从供应链到IT、销售、客户运营、人力资源系统等各个部门和环节进行了数字化改造。e.瑞幸咖啡烘焙基地（江苏省）。资料来源：受访者 例如，Luckin 目前拥有 29,000 家门店。所有门店设备如咖啡机、制冰机或咖啡豆、牛奶、果汁、椰奶等食材均通过实时生成的数据上传至云端。这可确保所有商店销售数据始终存储在系统中。如前所述，这显着提高了整体运营效率。 《华商》：调整初期，瑞幸是否关闭了一些门店？李辉：截至2020年，瑞幸有超过4000家门店，其中尚在营业的不到三分之一。由于开店追求速度和数量，结果发现其实有很多假开店。我们目前正在关闭剩余2/3的门店，并进行重组和扩张。 离开《中国企业家》：他还采取了哪些行动？李辉：除了门店调整外，另一个核心目标是降本增效e 运营效率。一方面，我们开发新产品，产生新的销售，事实上，产生单位利润。之前靠低价促销，但并没有真正赚钱，也无法计算单价。接下来，管理供应链成本并在一些好的地点重新开设商店。逐步提升门店层面，实现盈利。 《中国企业家》：体制转型后，效率比2020年之前提高了多少？李辉：以前的模式不可持续，因为它没有真正盈利。 2020年之前，一杯咖啡的销售收入不到10元，而一杯咖啡的价格则超过15元。卖得越多，损失就越多。 2019年，该公司销售额不到30亿元，但亏损却超过30亿元。换句话说，你卖一杯咖啡赚的钱并不比你损失的钱多。原因是什么？当然，虽然价格不是很高，最重要的是无法盈利。如果效率能够提高，一杯咖啡甚至能赚10块钱，这种商业模式就有可行性。效率有很多方面。很多人会说瑞幸有规模效应。事实上，每个部门都必须实现实际效率的进一步优化，包括运营效率、选址、产品研发、供应链和人力资源等方面。就像人类的效率一样。瑞幸咖啡目前为 17 万名全职和兼职员工以及数十万名送货员提供服务。总数接近30万，需要大量劳动力。在这方面如何提高效率？这包括招聘、培训和安排员工。协调轮班是一项非常重要的工作。对于传统咖啡店经理来说，一项非常重要的工作就是排班。轮班安排不足、人员不足或人员过多在高峰期工作可能会导致人力资源浪费。我们所有的调度系统都是数字化的，我们的员工效率远远高于同行。现在，很多人都想知道：瑞幸的优势到底来自哪里？有人说规模。我认为这不仅仅是规模的问题，而是整个系统效率提升的问题。系统效率的不断优化，实际上体现了从2020年开始，公司商业模式的整个重组过程。 《中国企业家》：为了改变，花了几年时间？李辉：从那时到现在，变革从未停止，并且不断重复、更新。瑞幸的技术研发人员现已全面整合到各个业务部门。目前我们几百人的研发团队只有七八个人。 《中国企业家》：瑞幸咖啡什么时候才能真正实现盈亏平衡？李辉：我们完成了董事会层面的调整2020年8月和2020年9月，瑞幸实现销售额40亿元。 2021年实现销售额79亿元。从运营角度看，剔除过去问题的费用和支出，公司2021年整体运营层面实现收支平衡。《中国企业家》：80%的公司2020年可能无法克服这个障碍。当时，瑞幸还是一家初创公司。上市后，公司立即遭受致命打击，创始人离职。在这种情况下，公司如何生存？李辉：中国企业与西方企业不同。当出现这种情况时，很多西方公司都有成熟的管理架构、制度和治理，更换他们不会出现任何问题。所以，当时我们最重要的事情就是重组和构建公司的治理结构和管理体系。如果治理体系不建立，公司可能会宣布破产赛。我认为这是当时重建公司最重要的一步。在公司治理方面，公司必须严格按照现代公司治理机制运作，包括稳定的股权结构和董事会。 2020年至2022年，大成资本成为瑞幸的大股东，帮助该公司完成债务重组和资本重组，保持其业务、团队和战略重点的稳定性以及资本结构的稳定性，这对于维持其战略重点至关重要。 《中国企业家》：作为个人，你要从一个投资者变成一个公司的管理者和企业家。投资界有一个笑话：投资让你从股东变成老板。当这件事真正发生在你身上时，这对你意味着什么？李辉：这是一个挑战。从公司大股东的角度看待公司或企业公司与从金融投资者的角度看待它有很大不同。然而，我们与普通的金融投资者有着本质的不同。大正的模式是产业投资。作为瑞幸的股东，我希望将公司发展成为一家真正具有长期价值的公司，所以我有不同的责任感。新震撼：《中国企业家》：此前，中国市场的“咖啡大战”异常激烈。现在怎么样了？李辉：中国的咖啡市场竞争非常激烈。每年，新的因素都会创造新的竞争：新模式、新产品、新参与者。今年，大家感受最深的就是“外卖大战”。至此，我觉得外卖大战可能还在继续。其实，这是一个机会。 “外卖大战”有利于消费者选择现调饮品和咖啡消费。资料来源：受访者 2025年初，瑞幸门店数量超过2.2万家，目前已超过29家,000。事实上，年初的时候，我们并没有计划开那么多新店。我们及时调整，抓住市场机遇，加快门店扩张步伐。 《中国公司》《企业家》：您什么时候第一次听说京东推出外卖服务？李辉：我个人大概是今年2月份左右知道的。 《中国企业家》：当时您的第一反应是什么？公司内部是否有讨论此事？这对战略调整提出了哪些要求？李辉：我个人认为这会对市场产生影响。我们首先观察一段时间，看看这是市场的短期现象还是长期现象。对于我们来说，用户交互的方式将会发生一些变化。此前，我们的订单大部分来自于我们自己的私域。从现在开始我们希望参与一个更加开放的生态系统。我们正在加速与平台的合作。目前，t的比例来自第三方平台的流量和客户量较年初明显增加，但与同类平台相比仍较低。有的同行80%、90%的客户可能来自第三方平台。 《中国企业家》：第三方平台的补贴是你们和那个平台共同补贴的，还是主平台补贴的？您将投入多少补贴？李辉：是联合补贴。目前的补贴非常动态，规则也在不断变化。补贴因产品线、时间段和地区而异。此外，赠款根据物品是否可交付而有所不同。我们强大的数字运营和交付能力使我们能够非常精确地授予这些资助。 《中国企业家》：会见反派的能力是不是也是一个很大的挑战？咳？李辉：当然，这需要合作成员的覆盖能力、履约能力和交付经验。如果商家不能配合也就是说，平台补贴的效率会很低。因此，平台在与卖家合作时，我们希望平台能够选择真正有实力的卖家。我们也想通过这种方式尽快扩张，扩大我们的利润，进一步提高我们的店铺覆盖率。 《中国实业家》：您参与过星巴克在中国的股票发行吗？李辉：星巴克出售中国股票确实是一个非常热门的话题。但我们并没有真正参与其中。 “中国企业家”：如果星巴克中国吸引了当地投资者，它就可以更快地做出决策，更加本地化经营并加速扩张。你担心这个吗？您对这种发展有何看法？李辉：我之前说过，中国市场很大，不同的咖啡品牌有不同的定位和发展空间。我们理解星巴克中国希望通过更加本地化的方式为中国消费者提供差异化​​的消费体验和产品。规格加入后，fic的战略和方向应与当地投资者共同决定。我们也来看看。 《中国企业家》：越来越多的“玩家”进入咖啡市场。办公楼周围就是一个微型战场。瑞幸、星巴克、酷滴、巴都在，除了王茶吉……蜜雪冰城。您如何看待目前中国的咖啡市场？李辉：中国市场确实是一个大容量市场。大家都说中国的咖啡市场是一个很好的市场，但同时也是一个竞争非常激烈的市场。不过，笔者认为，C市场中国的咖啡消费仍处于危机之中。去年，处于初期阶段的中国咖啡豆年销量约为25万吨，是美国的六七倍。总体而言，中国咖啡市场仍然是一个快速增长的市场，是一条长坡厚雪的黄金之路。中国市场发展潜力依然巨大我很棒，但还远未达到上限。 《中国企业家》：您担心被“抓”吗？您担心利润吗？李辉：价格肯定会有影响，像今年的“外卖大战”影响了整个市场。但对我们来说最重要的是做我们自己。他们必须满足消费者多样化的产品和服务需求，同时不断提高效率和产能利润。未来的竞争将不仅仅是规模的竞争，更是效率和能力的竞争。利润率也是20%。如果你卖15元，利润率20%，和卖12元，利润率20%，你的能力就不一样了。 《中国商人》：瑞幸卖杯子9元9，还能盈利吗？李辉：这要看品类和产品，但是补贴这么多，还是可以保持一定的盈利水平的。 《中国商人》：根据一种理论即便卖9.9元，瑞幸还能保持13%的净利润吗？李辉：没有。很难谈论特定产品的净收益。我只能说看看这个产品的毛利率。但总体来说，我们希望通过提高效率来消化消费补贴的成本。 《中国企业家》：如果我们分析股报的话，公司2025年第三季度的营业利润率为11.6%，2024年同期约为15%。您打算维持这个水平吗？李辉：盈利能力可以从各个层面观察。马苏。首先是门店层面的利润率，预计2022年在20%左右，部分季度接近30%。整个中国市场的竞争环境也在不断变化。目前，门店层面的平均利润率可能接近20%，但每个季度都有波动。二是经营问题整个公司的利润率约为10%。这是一个可以在一定程度上控制的指标。 《华商》：一般来说，随着门店数量的增加，单店利润会下降，尤其是周边门店人口密集的情况下。瑞幸如何平衡快店扩张与单店盈利问题？李辉：从大股东和董事会的角度来看，关键问题是：我们应该注重眼前的利润还是长远的发展？我们给管理团队的指导方针之一是，我们仍然要寻求长期发展。中国的咖啡市场仍处于起步阶段。我们曾经在内部问自己这样一个问题：“我们是错误地开设了一家（不盈利的）商店还是我们开得太早了？”如果开放不正确，我们会及时调整，但如果提前开放，您可以等待。你可以先开一些商店来覆盖顾客，然后再盈利这个时期或者未来的能力会被稀释，但是随着顾客消费的增加，这些门店的单店收入会随着消费和消费的逐渐增加而逐渐增加，所以这是一个短期和长期的问题。 《中国企业家》：对于未来的门店规模，瑞幸有最终的规划和目标吗？李辉：瑞幸的客户数据每季度都会在财报中更新。截至上次更新时，已有 4.2 亿个项目。门店数量最终由顾客限额或顾客总数决定。但我认为我们还没有看到天花板。因此，我们作为饮料品牌会继续开店，接触更多的消费者。而且我认为消费上限还在继续上升。越来越多的人喝咖啡，而且喝咖啡的频率也会越来越高。现在很难给自己一个最终目标。 《中国企业家》：目前，瑞幸门店三分之二为自营店；/3为联营店。什么是选择不同模型的逻辑？李辉：在餐饮行业，我们的自治系统是中国最大的。目前，瑞幸选择在相对重要的城市独立运营。这是因为这些城市拥有更高的消费者密度和更成熟的市场。在一些低线城市和更广阔的市场，合资是首选，当地合资伙伴可能有更好的选址等优势。未来，瑞幸将按照这一策略继续扩张和布局。然而，在合资市场，我们选择不同的合作伙伴进行合作。他们利用瑞幸的一体化运营、专家管理和数字化，帮助合作伙伴快速扩张门店并实现盈利。在Luckin，你只能喝生椰奶拿铁。 《中国企业家》：联合品牌是瑞幸咖啡的一大特色。今年瑞幸联名的步伐似乎有所放缓？李辉：好像不是就这样，速度正在减慢。在冲调饮料行业，瑞幸是一家做了很多联合品牌的公司，现在联合品牌已经是行业标准。瑞幸目前的联名频率还是很高的，基本是两周一次。联名并没有停止，瑞幸计划在第四季度推出一系列非常成功的联名车型。 《中国企业家》：传言瑞幸不缺爆款，但事实是他们没有一款像生椰子拿铁这样回购率一直很高的产品。您对此声明有何看法？李辉：我们需要一个相对广泛的产品矩阵，所以我们不能过于专注于某一特定产品。这对公司来说不太健康。资料来源：Zhongtukuku 瑞幸目前的产品结构相对温和。除了原椰子咖啡和瑞幸首创的果味美式等热门产品外，还有调味品等多种产品。拿铁、淡奶茶和果蔬茶，重复率极高。这样，我们就不会过多地关注某一特定产品，而是可以拥有相对广泛的产品系列来满足您的口味。 《中国企业家》：瑞幸去年做出了大改变，除了咖啡之外，还增加了淡奶茶。目前瑞幸轻奶茶的战略产品定位是什么？瑞幸在这方面有什么计划？李辉：大家总说中国的咖啡市场已经成为一个空白市场。我认为这是事实，但并不完全正确。 。事实上，中国一直拥有巨大的现成饮料市场，特别是奶茶市场。重要的是要认识到，咖啡市场和奶茶市场并不是完全分开的，而是相互融合的。我们在实践中都看到，调制饮料市场实际上是一个综合市场，咖啡和奶茶消费者可能是同一消费群体，因为很多奶茶品牌也生产咖啡。其实，这种组合不仅仅存在于中国。星巴克在美国除了咖啡之外还有多种产品。现成饮料市场随着消费者喜好的变化而不断调整和丰富。瑞幸推出淡奶茶，满足消费者不同时间、不同场景的需求，为他们提供更丰富的选择。淡奶茶对于我们来说是一个长期的产品品类。 “中国商人”：外界称瑞幸不再是一个咖啡品牌，而更像是一个奶茶品牌。您对此声明有何看法？这会对瑞幸未来的全球咖啡品牌地位产生影响吗？李辉：咖啡绝对是瑞幸的核心品类，但我们的视野并不局限于咖啡市场，而是将冲调饮料视为一个统一的市场。我们预计瑞幸咖啡将成为预调饮料市场的主要参与者。瑞幸在海外扩张不仅仅是一个噱头。 《中国企业家》：瑞幸咖啡“全球化”战略目前进展如何？李辉：我们的海外扩张不仅仅是一个噱头或者一时的媒体曝光。我们在海外做这项业务。但我真的相信我们可以扩张，瑞幸咖啡真的可以成为世界上主要的咖啡品牌。所以我们的策略可以用一个词来概括：坚定、持续地打球。我们出海了，我们的第一个目的地是新加坡。对于我们来说，新加坡是一个试水的好地方。我们两年前，即2023年开始进入新加坡市场。目前拥有70多家门店，预计年底将成为该国第二大咖啡品牌。我们的市场份额持续增加，我们开始看到整体效益。在新加坡市场的基础上，我们于今年年初开始进军马来西亚市场。新加坡采用独立管理模式，马来西亚则采取独立管理模式建立了区域合资模式。因为合资方要想正常运作，首先必须以自主模式探索业务，探索成功后再共同运营。当然，目前最受关注的还是其今年进军美国市场。目前我们在纽约开设了 5 家商店。美国市场无疑是一个非常成熟的市场，我们仍在美国市场的各个领域进行试验。 《华商》：本土化的差异主要体现在区域市场的运作上？李辉：没有。与美国市场一样，营商环境、就业、供应链等方面也面临着重大挑战。例如，许多原材料目前没有供应商。每个地点都有不同的合规要求、不同的就业要求等。总体来说，我们还处于早期学习和探索阶段。我们必须继续增加投资我们的门店网络、供应链和品牌建设，以完善我们的成本结构、客户体验优势并获得当地消费者的认可。我可以被爱。华商在国外和国内的制度一样吗？李辉：为了保证海外合规，满足本地和中国的数据合规需求，系统必须在本地实施和使用。 《中国企业家》：供应商如何实现本土化？李辉：这里有一些区别。本地化并不意味着您也需要本地提供商。这也可能意味着将国内供应商引入该网站。例如，目前在美国市场，您可能需要考虑这样做。在一些比较特殊的领域，比如厚胸，当地没有相应的供应商，我们就需要把中国的供应商带到那里。当然，目前的体量还很小，所以可能要等到体量增长一点之后再实施。三个瑞幸成长的主要驱动力是系统能力、组织能力资产和供应链。 《中国企业家》：瑞幸的管理层似乎对市场变化非常敏感。比如你提到瑞幸今年增加了近8000家门店，但实际上年初的计划并没有那么多，是根据市场变化进行调整的。管理层为何能够如此迅速地调整决策？李辉：门店、运营等业务的效率只是表面现象。其本质在于高效的组织协作能力，而组织变革是关键。这包括两个层面。一是一致的目标和价值观，构成员工凝聚力的基础。二是建立科学的机制制度，并将其渗透到企业经营的各个环节。邓攀 摄 我们董事会及团队密切关注实时情况市场变化呃。让我们举个例子。事实上，到2022年，我们的生活会轻松得多。那一年，公司扩张了3000多家门店，到年底门店数量已超过8000家。当时市场价格非常好，店里的净利润率接近30%。 2023年，市场将发生重要变化。当时我们公司还没有在市场上建立绝对的领导地位，但利润率太高，所以市场上出现了很多竞争对手。这种情况下，我该如何选择呢？一是继续保持原来的价格和节奏，二是争取市场份额，进一步扩大领先优势。如果追求短期目标，可以选择前者，先过几年好日子。但在观察市场变化的时候，我们关注的重点是我们当时能否成为绝对的市场领导者。在这种情况下，就需要及时做出调整，才能带领球队取得胜利。为了在竞争激烈的中国市场中生存，企业必须保持创业热情、市场敏感性和组织敏捷性，同时实施现代化、规范的治理体系。我想正是因为他能够平衡好这两点，他才能够扭转局面，走到今天。 《中国企业家》：很多平台公司的总部小，中台大。然而，瑞幸咖啡的前台部门很大，中层部门很小。我们总部只有2000多名员工，但前端员工有数十万。这如何证明Luckin系统的功能性？李辉：在运营方面，我认为瑞幸和传统公司还是有代沟的。瑞幸近年来投入大量资金研发的主打企业数字化智能系统，已成为提升运营效率的重要抓手。是否是原厂co无论是收费行业还是快餐行业，大家都在按照工业化、标准化的逻辑去做一些绝对可复制、标准化的事情。瑞幸目前正在尝试和探索的就是让这些东西变得更加数字化。 《中国企业家》：瑞幸目前有近3万家门店，未来潜力超过4万家，这对组织来说将是更大的挑战。瑞幸咖啡如何有机地应对这种增长？李辉：这并不是我们第一次看到门店快速扩张。预计到2023年初，门店数量将达到8000家左右。当时市场竞争正在发生变化，我们认为这是一个很好的机会，所以当年我们开了8000家门店，增速几乎翻倍。年初有2.2万家门店，年底有3万家，只增长了35%。当然还有很多，但与2023年相比，增长速度没有那么快。我近年来，构建系统能力最重要的方面之一就是组织功能。自 2020 年以来，该公司一直在整个组织内建设能力。当您快速扩张时，您的组织能否适应这种增长？你会发现你很容易受到这样的考验。 《华商报》：如果瑞幸未来支持扩张更多门店，供应链还有哪些环节需要完善？李辉：我们供应链的上游很多都是农产品。这些品类历来缺乏相对成熟或大规模的供应链能力。随着Lu productsckin的创新和规模不断增长，我们不断扩展到更多的原材料类别，所有这些都不断涉及和补充我们供应新类别的能力。和椰子一样，瑞幸消费的椰子目前占中国大B商猫椰子消费量的70%厄林生意。生椰子拿铁刚推出时，原材料很快耗尽，供应链也不是很成熟。今年我们启动了“起源之源”项目。今年早些时候，我们“占领”了印度尼西亚的一个岛屿来供应椰子。我们还计划邀请供应商到现场投资并支持提高椰子加工能力。还有一些设备，例如咖啡机，是非常专业的市场。起初我们用的是国外品牌。未来我们会进一步成熟这个领域的供应链，包括推广国产厂商。所以如果我们想成为真正的全球咖啡品牌，我们还有很长的路要走。 《中国企业家》：最后一个问题。如果瑞幸不是行业领导者，那么它就有足够的空间推出并与其他作为追随者的大品牌进行比较。瑞星目前是攻防交替的“围攻”对象。你认为谁会成为下一场比赛中瑞幸的获胜者在？李辉：这个市场没有新花样，也没有赢家。真正的赢家来自于高度、持续的专注和整体系统能力。不应有任何缺陷。我们是一家有准备的饮料公司，面对着庞大的消费者群体。在食品市场上，我们需要树立我们的品牌，同时不断地研发我们的产品。新产品的推出与快速消费品行业不同。重点应该放在即时交付和消费者体验上。总体而言，这是一个品牌、运营、产品并重的企业。这是一种非常独特的产品格式。咖啡是重线下生意，链条长。这是一条很长的链条，从供应链到产品、门店、配送、客户运营、品牌运营、内部管理体系、人力资源体系等等，整个链条必须没有障碍，因为一个障碍就决定了产能的上限。最大的广告瑞幸现在的优势，或者我希望未来瑞幸最大的优势，就是构建系统的优势。